【转载】西安交通大学财务；预算编制的绩效目标是如何设定的？
一、西安交通大学财务
答案：
这里从财务机构设置与职责、近年经费预算、财务管理模式与核心举措、财务相关学术平台几个维度，全面介绍西安交通大学的财务情况西安交通大学：
一、财务处（管理主体）
定位与体制：学校一级财务机构，实行 统一领导、分级管理 体制；处长谢丹，办公地点兴庆校区主楼 E1515，联系电话 029-82668188/82668428，邮箱 cwc@xjtu.edu.cn。
核心职责
制定校内财务制度、内控体系，统筹预算编制与执行、决算报表、财务绩效评价；
多渠道筹资、规范收费与票据管理、税务统筹；
会计核算、资金调控，监督二级单位财务，推进财务信息化与风险防控。
服务与信息化：开设线上报销、学生缴费、薪酬发放等系统，暑期正常办理决算、预算编报；近年强化科研经费全周期管理，推行科研财务助理制度。
二、经费规模与收支概况
2025 年总预算：172.99 亿元（教育部直属高校中排名第 9），较 2024 年的 160.98 亿元稳步增长；
收入来源：中央财政拨款（教育、科研经费）、事业收入（学费、住宿费、校办产业营收、技术转移转化收入）、社会捐赠、科研项目横向经费等；科技成果转化与校企合作收入表现突出；
支出方向：重点投向双一流学科建设、科研平台（如储能国家重点实验室）、师资薪酬、学生资助、基建修缮、仪器设备采购；落实 “过紧日子” 要求，严控一般性支出，强化绩效导向。
三、核心管理举措
预算绩效管理：全流程预算管控，从编制、执行、调剂到结题审计，强调资金使用效益与绩效评价挂钩；
科研经费专项治理：明确开支范围、预算调剂流程，划定经费使用 “红线”，避免违规报销；
内控与风险防控：构建事前预警、事中监控、事后评估的全链条财会监督体系；
信息化升级：对接中央预算管理一体化系统，推进智能报销、电子票据、财务数据共享。
四、财务相关学术平台
管理学院设有会计与财务系，拥有会计学国家级一流本科专业（智能财务 + ACCA 方向），具备本科、硕士、博士完整培养体系；1984 年获会计学硕士点，1996 年获博士点，2004 年设西北唯一首批 MPAcc 授权点，师资团队承担多项国家级课题，产学研融合紧密。
补充信息
如需办理校内财务业务（学生缴费、教职工报销、科研经费入账等），可通过西安交通大学财务处官网查询办事指南、下载表格、预约办理；校外人员或合作单位可联系财务处对外窗口确认对接流程。
二、西安交通大学财务处预算编制的绩效目标是如何设定的？
答案：
西安交通大学预算编制中的绩效目标设定，以《全面预算绩效管理办法》（西交财〔2021〕3 号）为依据，实行 “绩”“效” 双维度、定量定性结合、与预算同步申报批复 的管理模式西安交通大学财务处。
一、核心原则与定位
核心原则：战略导向、科学量化、突出重点、权责清晰、绩效挂钩西安交通大学财务处
定位：绩效目标是预算安排的前置条件，与预算 “二上二下” 同步推进、同步批复西安交通大学财务处
责任主体：各单位主要负责人是第一责任人；财务处统筹，业务部门归口审核西安交通大学财务处
二、绩效目标的 “绩” 与 “效” 框架
绩效目标从 “绩”（业绩 / 产出）与“效”（效果 / 影响） 两大维度构建西安交通大学财务处：
1. “绩”：产出目标（可量化、可考核）
数量指标：完成任务的规模，如课程门数、论文数、设备台数、培训人次
质量指标：成果标准，如优秀率、合格率、验收通过率、成果转化率
时效指标：进度要求，如完成及时率、序时进度达标率、按期验收率
成本指标：投入控制，如总成本、单位成本、预算执行率
2. “效”：效果目标（重影响、重满意度）
经济效益：创收、节约、成果转化收益等
社会效益：人才培养、学科影响、社会服务贡献
可持续影响：平台建设、师资梯队、长期能力提升
满意度指标：师生、合作方、社会公众满意度
三、设定流程（嵌入预算 “二上二下”）
阶段 1：一上（9–10 月）—— 单位申报与初审
需求对接：结合学校 “双一流”、年度重点任务，明确项目定位与受益对象
目标提炼：按 “绩”“效” 框架，撰写总体绩效目标（一句话概括）
指标分解：将总体目标拆解为可量化的三级指标，并设定目标值
依据支撑：附可行性报告、专家论证、历史数据、行业标准等
归口审核：教务处、科研院、学科办等对绩效目标合理性、匹配度初审
阶段 2：一下（11–12 月）—— 学校下达控制数
财务处结合财力与重点，下达预算控制数 + 绩效目标框架，明确必保指标与权重西安交通大学财务处
阶段 3：二上（次年 1–2 月）—— 细化与评审
单位细化：在控制数内优化指标、校准目标值、完善佐证材料
学校审核：财务处联合业务部门开展绩效评审，重点核查：
与学校战略、年度任务的匹配度
指标的科学性、可量化、可考核
目标值的合理性（不脱离历史、不低于行业基准）
大额项目：≥100 万元项目须专家论证 + 绩效评估，评估结果作为立项依据西安交通大学财务处
校领导审议：校长办公会、党委常委会审定预算与绩效目标草案
阶段 4：二下（次年 3 月）—— 正式批复
党委常委会审定后，预算指标与绩效目标同步批复至各单位，作为执行与评价依据西安交通大学财务处
绩效目标纳入项目库，实行滚动管理、动态调整
四、指标设定与取值规则
取值依据：计划标准（学校 / 教育部任务）、历史标准（近 3 年均值）、行业标准、预算定额中华人民共和国财政部
权重参考（高校通用）：
有成本指标：产出 40%、效益 20%、成本 20%、满意度 10%、执行率 10%
无成本指标：产出 50%、效益 30%、满意度 10%、执行率 10%中华人民共和国财政部
刚性要求：
所有项目必须设定产出 + 效益 + 满意度三类指标
核心指标100% 量化，杜绝模糊表述
目标值可验证、可审计，附数据来源
五、结果应用（闭环管理）
预算挂钩：绩效评价结果作为下年度预算安排的核心依据，优秀优先保障、低效压减或取消西安交通大学财务处
考核问责：纳入单位与负责人绩效考核，执行率、绩效完成率未达标扣减绩效、通报整改西安交通大学财务处
动态调整：执行中偏离目标，启动绩效监控与预算调剂；长期项目分阶段评价、滚动支持西安交通大学财务处
六、示例（学科建设项目）
总体目标：支撑 XX 学科进入 A 类，提升科研与人才培养水平
产出指标：新增国家级项目 3 项、发表顶刊论文 15 篇、引进青年拔尖 2 人
效益指标：学科排名提升 5 位、成果转化到账 500 万元
